西式咖啡餐厅品牌策划团队为您展示品牌餐饮店的选址-www.凯发

1998年，百事在全球最大的餐饮集团纽约证券交易所独立上市时，旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟三大餐饮系统知名品牌（该系统为百事的营业部，百事的三大业务为软饮料、小食品、快餐），百胜全球餐饮集团，正式成立。当时，公司所有股东和成员可能都没有想到，仅在过去两年中，百胜环球餐饮集团的经营和发展就取得了巨大成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁店和50万名员工，营业额达200亿美元，跻身全球500强企业之列。

当我们第一次与百事分居时，百胜全球餐饮集团不得不弥补过去造成的损失，但同时也面临着严峻的挑战：如何打造凯发官方首页的文化？三大餐饮品牌如何建立合作而非竞争的关系？

如何树立员工对企业未来发展的信心。当时，在百事集团前总裁、现任百胜集团ceo皮尔森·安德拉克·皮尔森先生和诺瓦克集团ceo大卫·诺瓦克先生的共同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时勾勒出了公司未来的新发展目标。

他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、塔可钟等继续原有的经营管理，但需要发挥协同作用；通过包装形式，共同推广三个品牌，原材料由公司统一采购配送，控制资金平衡支出；首次将公司旗下部分连锁餐厅进行特许经营，将营地转移给特许www.凯发的合作伙伴，而收回的部分资金集中在新餐厅的开发上；高层亲自到餐厅鼓舞员工士气等，目前集团的营业利润率已由三年前的11%提高到16%。1998年和1999年上半年，三个品牌的连锁营业额都有所增加，集团出现了欣欣向荣的新局面。

中国市场是百胜全球战略中增长最快、最具潜力的市场之一！品牌。中国***餐饮集团是***环球餐饮集团所属国际公司在中国设立的合作开发总部。肯德基自1987年在北京开设第一家餐厅以来，先后在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19家有限公司。截至2000年底，肯德基在近80个城市和地区开设了400多家餐厅。到目前为止，肯德基已经成为中国规模最大、发展最快的快餐企业。

在北京肯德基有限公司的合作下，记者与中国工商管理硕士网站案例研究组的两名成员经过两个多月的努力，终于完成了本案的撰写。采访肯德基作为餐饮业特许经营的典范，我们最深的感受是，肯德基是一家战略明确、能够成功实施的企业。管理理论是一样的，但不同。如果一个完美的商业战略得不到有效实施，它最终将变得一文不值。一个企业只有在一个完整的实施过程中，确定和支持一个恰当的经营战略，才能立于不败之地，永葆繁荣。

肯德基作为一家国际餐饮巨头，有太多的地方需要深入探索和研究，本案只涉及其中的一小部分。肯德基为什么会做出这样的决定？肯德基的表现如何？如何将其推到位？这是本案中最受关注的三个问题。

肯德基自身的实力、愿景、战略目标和管理高度统一，相互支持。要发展中国的快餐业和特许经营业务，我们应该向肯德基学习，但同时，我们必须从自己的实际出发，把肯德基的成功经验和我们企业的实际情况结合起来，这样我们才能学到一些东西。

位置是酒店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确定位不仅是其成功的前提，也是连锁店规范化、简化化、专业化的前提和基础。因此，肯德基非常重视快餐店的选址。选址决策一般是两级审批制，由两个委员会审批，一个是地方公司，一个是总部。其选址成功率近100%，是肯德基的核心竞争力之一。

肯德基计划进城时，首先通过相关部门或专业调查公司收集该地区的信息。有些材料是免费的，有些材料需要付费。买了所有的资料后，我们开始规划商业区。

商业区规划采用评分法。例如，这个地区有一个大型购物中心。商场的营业额是1000万元，1分是5000万元，算5分。一条公交线路增加多少个点，一条地铁线路增加多少个点。这些分数是多年来平均的更准确的经验值。

商业区通过评分分成几类。以北京为例，有城市商业型（西单、王府井等）、区域商业型、定点（目标）消费型、社区型、社区型、两用商业型、旅游型等。

也就是说，要确定目前重点关注哪个商业区，主要目标是什么。在商务区的选择标准上，一方面要考虑餐厅自身的市场定位，另一方面要考虑商务区的稳定性和成熟度。不同的餐厅有不同的市场定位，吸引不同的顾客群体，所以商圈的选择也不同。

例如，马兰拉面和肯德基的市场定位不同，客户群体也不同。它们是两个“相交”的圆。有的人吃肯德基的马兰拉面，有的人可能永远不会吃肯德基的马兰拉面，反之亦然。马兰拉面的位置肯定与肯德基不同。

肯德基和麦当劳在市场定位上相似，客户群基本重叠，所以在商圈选择上是一样的。如你所见，有些地方一边是麦当劳，另一边是肯德基。

商业区的成熟和稳定也非常重要。比如规划局说，某条路应该开通，地址应该设置在哪里，将来可能会成为成熟的商业区，但肯德基必须等到商业区成熟稳定后才能进入。比如，三年后这家店的效益会有多好，这对现在没有帮助。这三年有什么损失吗？肯德基在一家商店的投资花费数百万美元。当然，为了确保生意成功，不冒这种风险必须是一个更稳定的原则。

一、确定该商业区的主要聚集点。

例如，西单在北京是一个非常成熟的商业区，但是西单的任何一个位置都不可能是一个聚集点。一定有客人最重要的聚会场所。肯德基的原则是尽量在最拥挤的地方和附近开店。

过去有句老话“一步三市”。如果离商店地址只有一步之遥，可能会错过30%的销售额。它与人流线（人流活动线）有关。也许有人来这里转转。那么这个地方就是客人无法到达的地方。这不亚于一条小巷，但生意很差。在选址时应考虑所有这些因素。

流线是什么样的？在这个地区，人们出地铁后往哪个方向走，等等。这些都是送去掐表的，要测量，有一整套数据来确定地址。

比如，衡量门店内前辈的流量，就是记录门店计划开店地点经过的人流量，以及单位时间内通过该地点的人流量。除了位置所在人行道上的行人流量外，还应测量道路中间和穿过道路的行人流量。在路中间的那个只是一个骑自行车的人，不是司机。这取决于道路的宽度来计算人流穿过道路的情况。即使道路狭窄，道路宽度也超过一定标准，一般是隔离带。顾客不能再来消费了，所以不算马路对面的人流。

肯德基选址人员将采集到的流量数据输入专用计算机软件，然后在这里测算投资额不能超过，开店不能超过。

2、在选址时，要考虑人流的主要动线是否会被竞争对手挡住。

因为人们对品牌的忠诚度还没有说出来，我会吃肯德基看麦当劳，好像没有这样的情况。只要你在我面前，我今天就很累。我为什么不走一百米去吃点别的呢？我在你面前。除非这里人太多，找不到座位我会往前走，但人流有一条主要的流动路线。如果竞争对手的聚集点比肯德基的位置好，就会产生影响。如果两个是一样的，那没关系。例如，在北京北太平庄路口有一家肯德基餐厅。如果向西100米，竞争对手就不适合再开一家西式快餐店。由于主要客流来自东部，然后在那里开通，大量客流将被肯德基叫停，开通效益不好。

为了规划商圈，肯德基的发展部门付出了很大的努力。以肯德基北京为例，它的开发人员常年在北京各地奔波。他们知道那里的建筑和道路每年都有很大的变化，当地人很容易迷路。这种情况经常发生。北京肯德基公司接到一位顾客的电话，建议肯德基在自己的地方设立一个网站，开发商一听到地址就可以说出当地商业环境的特点，以及是否适合开店。在北京，肯德基已经成功地开设了56家基于自己商圈的餐厅。